如果说2025年之前，出海还只是部分公司的战略选择，那在2025年，出海慢慢的变成了了一个全民性话题。

  在国内市场的“疯狂内卷”和全球产业链重组的大环境下，出海慢慢的变成了2025年最大的确定性之一。

  整体来看，中国企业出海的局面仍然有待观察，不过从战略层面上大家都开始认认真真思考出海中的问题。

  一台电脑从电路板到电源，一台冰箱从箱体到蒸发器再到门封条，每个产品都牵动着数十家甚至上百家公司。

  中国从“制造力为中心”到“设计力驱动”的切换周期还没有来得及完成，全球制造业的洪流已确定进入新的大峡谷。

  2025年，在我们可能面临的诸多风险和不确定性中，有一个确定性的因素就是特朗普再次上台对出海带来的挑战。

  2024 年中国的贸易顺差达到了创历史纪录的近万亿美元，这是任何一个国家在任何一个时期不曾达到的数字。

  与此同时，中国工厂又是这次全球制造业格局变化中被争抢的对象，中国制造又变成了各个国家最喜欢的“心头肉”。

  在于中国需要有更多的产能，不得不在全球进行重新分布，而特朗普不过是影响这次分布中最显性的因素之一。

  美国开始对中国加征10%关税，对墨西哥和加拿大征收25%的关税刚出台但暂缓执行。

  然而，美国的制造业正在发生结构性的退化，很多制造能力已经没办法再重新生成。

  以汽车生产为例，美国进口的3万美元以下的汽车1/3来自墨西哥，所以美国已经很难制造3万美元以下的汽车。

  叠加一个基本事实，组装一辆汽车，美国工人的时薪是35美元，而在墨西哥时薪只需要4.5美元。

  我们应该把特朗普看成一个极具不确定性的因素，但是我们现在更应该去重新思考中国企业如何在全球扎根。

  在全球化1.0体系中，中国已成为全世界制造的枢纽，大量的供应链在中国本土完成了连接，完成了货物的吞吐。

  全球化2.0体系的局面是供应链正在全球进行分散重组，咱们不可以错失这轮全球化格局重塑中关键的卡位时间点。

  跟日本和韩国早期出海不同，很多中国企业并不是链主，而是生产成品中的一个组件。

  索尼、三星、LG 这一些品牌往往本身就是引人注目的巨大山脉，背后是连绵不断的小山丘。

  韩国三星电子在全球一共有103 家核心供应商，其中有 27 家在越南拥有制造工厂。

  链主是中国供应链出海的保护神，有了链主的牵引，供应链能力开始横向扩展，企业业务也更加多元化，形成一定的协同效应。

  这里既有对成本黑洞的忧虑，也有海关、税务稽查方面的烦恼，还有难缠的工会和不肯配合的工人。

  出海成为企业未来的发展过程中的一道大坎，而这些困难的源头往往是因为企业没办法建立一个良性的认知空间。

  举个例子，我们觉得中国的效率很高，那么到了海外，泰国人总是告诉你慢慢来，墨西哥人5点下班就走。

  当地的慢，已经构成了本土化机制，跟每个人的日常生活、认知、文化交流融合在一起。

  所谓的入乡随俗，并不是简单看当地的生活小习惯，饮食上的习惯，而是关注这一个国家内部的驱动机制和运转逻辑。

  同时，必须要做到合理的顶层利益设计，思考把价值链上的哪一部分留在本地，真正让当地人共同参与进来。

  比如，奇瑞在西班牙建立工厂的时候，造出的第一辆车并不是奇瑞品牌，而是跟西班牙的合资品牌。

  这样的利益设计会使企业在当地受到尊重，西班牙管理者也会把奇瑞的出海看作融入国民、融入社区的行动。

  对于分散在全球的中国工厂而言，如何成为本地社区的公民企业，是一种至关重要的生存能力。

  一个优秀的跨国企业要有一种自省的意识，将公司形象与当地认知融合在一起。

  工厂是出海行动的最大载体，但核心和根本是要完成从中国本土企业迈向跨国企业的思维转变。

  某种程度上，这次出海也是改变企业组织架构，改变行政管理系统，改变企业心智认知的过程。

  现在谈到全球化的跨国企业，上世纪八九十年代，日本的企业出海经常被拿来作为参考样本。

  核心目的是有意识地去削减日本的贸易顺差，以应对当时美国政府对日本的打压。

  在这种情况下，日本构建了一套完整的商业系统，它就像看不见的季风，将企业舰队吹向蓝海深处。

  它在致力于推动日本经济在各地扎根的时候，也将日本文化悄悄地渗透在这些国家。

  在中国，日本商会采用商业化运作，通过会员收费的方式，提供一对一的商业咨询服务。

  更为重要的是，它也是一个半官方的商业机构，能够面向当地政府，为企业发声。

  在企业本地化的过程中，该怎么样对待“外派人员”的职责、生活与家庭，这样的一个问题不应该由企业自己解决，而是社会需要帮他们解决的问题。

  无论是德国、日本，还是美国的跨国公司，在外派管理者的时候，家庭的完整和子女的教育是第一优先事项。

  通常情况下，我们评估一个企业适不适合出海，能够最终靠两个30%模型来判断。

  实际上，中国5000多家上市企业，整体的海外收入占比大概是11%左右——

  所以当我们说真出海和假出海的时候，不是要去褒贬一个企业，而是鼓励企业去建立你的战略认知模型，对这次大出海的逻辑有非常清晰的理解。

  对中国工厂而言，这轮出海已经变成了如何在这次全球制造业流动的格局中生存下来。

  从这个意义上来看，关税贸易政策是出海的外部刺激因素，中国企业要从内部完成价值的重生，完成跟全球价值链的缠绕。

  外资企业到中国来发展，适应中国文化和规则，中国无需考虑文化和规则的问题，只需要把技术能力提高，就能完成价值链缠绕。

  这次出海本质上是改变企业性质的过程，原本不曾注意的文化问题、劳动力问题都会陆续展现出来。

  也就是我们要从中国的本土企业真正变成一个跨国企业，全球化的尽头是本土化。

  因为越南农村地区存在水压不足的问题，需要在二楼或三楼放置一个水缸，利用落差来为洗衣机增压。

  海尔在滚筒洗衣机中加设了一个增压阀，小小的改进大大加速了滚筒式洗衣机在越南的普及，使得海尔在越南的市场占有率超越家电霸主三星，跃居第一。

  中国企业需要认认真真地考虑这次出海的战略行动，不是简单的规避风险、减少相关成本，而是真真正正地成为一个全球化企业，在本地化的过程中获取最大的价值源泉。

  我们需要用十年这样的一个时间周期来作为战略考量，而不是以一年、两年的战略调整以应对当下的风险变化。

  “真出海”是企业构建了一种长期扎根海外的生存能力，而“假出海”是成本与风险考量的现实主义者。

  因为此公司大多在做贴牌，只需要按照图纸批量生产，做好精益管理就足够了。

  企业能否围绕地理空间、认知空间和价值链空间这三个维度考量，是“真出海”与“假出海”的分界线。

  企业需要在不同的国家和地区有实体公司落地，而工厂、物流中心等资产则是基本的配置。

  如果没有法人公司的落地，没有广泛的组织动员，没有精心筹划的工厂，那么这种出海基本还是销售驱动型。

  2018 年以后，确定工厂的地理位置就不再只是技术性的成本问题，而是全球化的整体战略考量。

  在全球化 1.0 的超级工厂时代，进入中国是跨国公司很容易做出的正确选择。

  而在全球化 2.0 的分布式工厂时代，要离开中国去出海，就有很多的航路可以选。

  其实对中国企业来说，全球版图到处都是黄金区位，这取决于一家公司的战略定位是什么。

  你可能觉得坦桑尼亚很穷，实际上河北一家做电缆的公司，几乎垄断了坦桑尼亚的电力电缆市场，在那里获得了非常丰厚的利润回报。

  2023年A股上市企业去美国投资的是最多的，接近100多家， 而排在第二的越南不到60家。

  当你觉得越南的区位优势和文化背景，很适合中企出海时，蜜雪冰城在越南的利润已超越了所有的连锁茶饮品牌。

  当你做的是电动工具配件，听说电动工具在墨西哥北部设厂的时候，自然也会跟随到同一个城市去，因为那里会有订单且订单价值更高。

  对于企业而言，你要重新去分析自己的公司在价值链空间的位置，再去决定地理空间的选择。

  回到黄金区位，具体到某个企业，不能用大概率的区位选择来作为战略行动的支撑点，而需要放在更细致的颗粒度和更广的维度上去考量。

  因为中国这次“大出海”的“大”，不仅仅是指出海的规模大，而是指这一些企业相互之间会形成一种复杂的系统的涌现效应。

  小米、OPPO在东南亚地区出海赢得的品牌信赖，产生的震荡效应也会传递到汽车，和后续比亚迪电动汽车的出海相互支撑，形成循环向上的过程。

  比如，电脑供应链培养出的模具人才，对汽车产业的模具生产形成了支撑，这就是一个供应链的溢出效应。

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